Warum Verleger nicht ohne Investitionen in die digitale Welt leben können
Das Thema für das von Klaus Eck initiierte und Kongress Media organisierte “Social Web Breakfest” in München lautete: Verlag 2.0 im Alltag. Gerhard Brauckmann, Projektmanager der Online-Zeitschriften (ein Wortrelikt aus den guten alten Verlegerzeiten) von verlag moderne industrie, schilderte den aktuellen Entwicklungsstand und die Herausforderungen, die ein Verlagshaus auf dem Weg von Verlag 1.0 zu Verlag 2.0 zu berücksichtigen hat.
In der anschliessenden Diskussion tauchten 2 Fragekomplexe immer wieder auf.
- Wie lassen sich die online-Engagements und Aktivitäten kapitalisieren?
- Wie bekommen wir die “Anzeigenumsatz-Verantwortlichen” dazu auch online zu verkaufen?
Auf die erste Frage antworte ich gerne mit einem Satz den ich (sinngemäß) einmal von Lothar Spät in einem Gespräch gehört habe: “Wenn Ihnen die Globalisierung nicht passt, warum beschweren sie sich dann nicht bei den Regierungen?” Er meinte damit dass die normative Kraft des Faktischen nur bedingt reversible ist.
Bezogen auf die Frage lautet meine Antwort: Wenn Sie nicht dabei sein wollen, müssen Sie akzeptieren, dass sie sich von einigen Marktteilnehmern verabschieden. Das gilt für die Leser und Nutzer, das gilt aber auch für die Werbemärkte. Die Industrie hat Kommunikationsbedürfnisse. Die Funktion der Medien ist es, Kommunikationprozesse zu initiieren und zu unterstützen. Dafür werden Medien bezahlt.
In einem veränderten Medienmarkt fragen die Werbekunden auch nicht mehr nach “weißen Seiten”, sondern schildern dem Medienrepräsentanten ihr Kommunikationsproblem und erwarten Lösungsvorschläge (Angebote). Dabei entscheidet immer mehr die Innovationskraft der Idee. Wer dann nur auf ein Angebot für weiße Seiten verweisen kann, schneidet sich von der weiteren Kundenkommuniaktion und ggf. auch Kundenbeziehung (und damit auch der Investitonsbereischaft des Kunden) ab. Die Gefahr besteht, dass er am Ende nur noch intrumentalisiert - d.h. z.B nur noch nach Bedarf kontaktiert - wird und damit an Bedeutung (!) verliert.
Und genau das trifft (als Teilantwort) auch auf die Frage 2 zu. Einerseits ist es häufig die Angst (!) der Anzeigenverkäufer sich mit den dynamischen Entwicklungen in den digitalen Märkten auseinander zu setzen. Das zusätzliches Aneignen von Fähigkeiten. Die Angst nicht mehr den Anschluß zu finden. Die Angst auch mal die ein oder andere Antwort schuldig zu bleiben. Die Resignation, dass der Kunde jezt schon zwei mal “nein” gesagt hat, obwohl wir ihm in dem “doch für ihn hoch-interessanten Special” eine tolle Platzierung und einen Sonderpreis angeboten haben…
Hier gibt es 3 Problem- und damit Handlungsfelder.
- Der Anzeigenverkäufer (den es so und mit diesem Begriff bald nicht mehr geben wird) muß einen Paradigmenwechsel akzeptieren. Er muß - bevor er verkaufen kann - zum “Bedürfnisermittler” werden. Das setzt andere Fragen an den Kunden und eine anderer Art - nämlich Marketing zu denken - voraus. In Trainingszwecken sage ich: Stellen Sie sich vor, Sie sitzen auf dem Stuhl des Marketingchefs und haben ein Kommunikationsproblem. Würden Sie sich dann nur mit einem Anzeigenverkäufer unterhalten?
- Medienunternehmen müssen sich ihrer Marktfunktion im klaren sein. Und damit intermediale community- und somit medienfunktionale Kommunikationsbedürfnisse befriedigen. Das können Zuatz-Funktionen und Dienste sein, dass können aber auch Leistungen von Marktpartnern sein.
- Innerhalb der Medien müssen die Organisationstrukturen so modifiziert werden, dass einerseits intermediale Inhalte (und Prozesse) stärker vernetzt und Mehrwertorientiert konzipiert werden können und andererseits in den Marketing- und Vermarktungseinheiten konzeptionelle Fähigkeiten vorgehalten werden, die Kommunikationsangebote für die Marktteilnehmer “denken” (aber auch kalkulieren und organisieren) können. Im “Verkauf von Medialeistung” muß Brain von Delivering getrennt werden. Das bedeutet unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter - gleichzeitig Chance und Risiko für bestehende Mitarbeiter. Damit wird einerseits der Erfolgsdruck für die Mitarbeiter höher - aber auch für die Unternehmen die entsprechenden Prozesse einzuleiten - anderseits aber auch die Chance größer persönliche Stärken auszubauen. Das managen der Fähigkeiten, was zuerst ein Erkennen und Bewerten der Fähigkeiten voraussetzt, ist eine der wichtigsten Aufgaben sowohl in der Unternehmensführung als auch im persönlichen Einsatz der Mitarbeiter.