Studie und Case-Studie von Deloitte fordert neues Denken und neue Strukturen in der Unterernehmenssteuerung
Deutsche Medienunternehmen sind in Bezug auf Unternehmenssteuerung noch nicht optimal auf aktuelle und künftige Anforderungen ausgerichtet. Das gilt für Steuerungsobjekte und -größen, aber auch für die gesamte Steuerungsorganisation und -prozesse. Die Unternehmen wissen, dass sie sich verändern müssen, sie wissen nur nicht wie. Zwar haben die Unternehmen ihre Geschäftsmodelle größtenteils an die Umbrüche der Branche angepasst – bei administrativen Funktionen ist dies jedoch überwiegend noch nicht der Fall.
In einem turbulenten Marktumfeld mit hoher Unsicherheit ist es wichtig, Unternehmen mit hoher Flexibilität und hoher Transparenz zu steuern, um Marktveränderungen schnell entgegen wirken zu können. Thema dieser Studie ist daher die Frage, inwieweit Medienunternehmen ihre Unternehmenssteuerung bereits an die neuen Herausforderungen ihrer Branche angepasst haben.
Für die Studie „Steuerung von Medienunternehmen im digitalen Zeitalter“ wurden Unternehmensvertreter aus dem deutsch- sowie englischsprachigen Raum befragt.
Anhand eines Beispieles, der “Green Media Group” werden die einzelnen Aspekte und Schritte in der strategischen und organisatorischen Ausrichtung, den Steuerungsgrößen für das Controlling bis hin zu einem (controlling-orientiertem) Rabattschema für Werbeerlöse dargestellt.
Hier einige interessante und weiterführende Aspekte der Studie, die aus meiner Sicht teilweise zu stark auf die Interessen des Controllings ausgerichtet sind und zu wenig die spezifischen Bedürfnisse und Notwendigkeiten der Medienmacher unter den Aspekten der Markenführung berücksichtigt.
Steuerungsobjekte: Traditionelle Steuerungssicht nicht mehr relevant
Auf der inhaltlichen Ebene stehen Steuerungsobjekte im Fokus, die an das Geschäftsmodell angepasst und entsprechend priorisiert werden müssen. Die traditionelle Steuerungssicht “Region-Kanal-Produkt” ist heute nicht mehr zeitgemäß. Der einzelne Kanal rückt in den Hintergrund, da Erlöse heute aus den verschiedensten Verwertungsformen resultieren. Der Fokus verschiebt sich auf Inhalte. Auch das Land/die Region verliert aufgrund der Internationalisierung an Bedeutung. Gerade in der Medienbranche zeigte sich, dass sich die Unternehmenssteuerung und damit das Controlling extrem von den Erlösmodellen entfernt haben.
Steuerungsgrößen: Informationen zu Profitabilität einzelner Produkte/Kunden fehlen
Die Unternehmenssteuerungsgrößen sind ausschlaggebend für ein aussagekräftiges Bild auf Umsatz- und Kostentreiber. Bislang reichte die Betrachtung klassischer Renditegrößen, also vergangenheitsorientierter monetärer Kennzahlen, aus. Heute ist das Bild diversifizierter, Cash flow und vor allem nicht-finanzielle Größen (Inhaltequalität, Kundenzufriedenheit, etc.), aber auch Ergebnisrechnungen bekommen eine größere Bedeutung. Allerdings sind wenige Unternehmen bisher in der Lage, kanalübergreifend alle Erlöse und Kosten einem spezifischen Projekt zuzuordnen. Zum Beispiel werden von kaum einem Unternehmen Werbekunden-Ergebnisrechnungen genutzt. Insgesamt herrscht Unsicherheit, welche Größen Bedeutung für die Unternehmenssteuerung haben sollten.
Steuerungsorganisation: Controlling braucht mehr Entscheidungseinfluss
Da es bisher keine konzernübergreifende Einbindung des Controllings gibt, bestehen bei der Organisation der Unternehmenssteuerung große Defizite. Das Controlling deutschsprachiger Unternehmen ist weiterhin innerhalb des Finanzbereiches isoliert und nicht an geschäftsspezifischen Entscheidungen beteiligt. Bei angelsächsischen Unternehmen hingegen ist es in Entscheidungen der Preisfindung, Projektpriorisierung etc. eingebunden. Die Notwendigkeit einer funktionalen und organisatorischen Verknüpfung des Controllings mit anderen Unternehmensbereichen wird allerdings von den meisten deutschen Umfrageteilnehmern gesehen.
Steuerungsprozesse: Strategische und operative Planung müssen integriert werden
Das sich verändernde Medienumfeld verlangt nach einer flexiblen und schnellen Steuerung. Laut Studie begnügt sich die Mehrheit der Befragten hier mit traditionellen Prozessen und verfügt weder für Planungs- noch für Reportingaufgaben über eine adäquate IT-Infrastruktur. Die deutschen Medienunternehmen konstatierten auch einen großen Handlungsbedarf bei besserer Integration und effizienterer Gestaltung des Projektcontrollings insbesondere für die Integration von strategischer und operativer Planung. Eine solche Integration existiert in den meisten Fällen nicht: Die Planung ist immer noch sehr kostenstellenorientiert - der Wandel der Geschäftsmodelle verlangt neue Ansätze. Es gilt, ein übergeordnetes Planungssystem zu schaffen, das einer zyklischen Finanzplanung sowie einer unterjährigen Reallokation von Ressourcen auf Projektebene gleichermaßen gerecht wird.